Как регламентировать отношения с отделами, чтобы не делать их работу

ЮЛИЯ МИХАЙЛЮК — бухгалтер, экономист-аналитик. Окончила Финансовый университет при Правительстве РФ. Работала во внешнеэкономической сфере, потом перешла в медицинскую отрасль. Имеет аттестат специалиста по таможенным операциям. Почти год провела в путешествии по миру, пишет об этом книгу.

Компания работает как целостный организм... звучит заманчиво

Все мы — бухгалтеры — мечтаем, чтобы закрывающие документы из отдела сбыта поступали вовремя, а взысканием дебиторки занимались люди из специального отдела. На практике же полностью отлаженные процессы скорее исключение, чем норма.

Мне всегда казалось, что создать четкую, прозрачную и понятную систему взаимодействия с коллегами — важный этап работы бухгалтера. Это мне досталось еще от родителей: они воспитали во мне любовь к режиму, которая закрепилась во время учебы — спасибо преподавателю по бухучету. Наверное, поэтому мне и выпадает выстраивать систему взаимодействия с отделами в каждой компании, где я оказываюсь. Для этого я обычно сажусь писать инструкции, которые потом довожу до коллег. Ведь кто лучше бухгалтера знает, как сделать так, чтобы отчеты и оборотки радовали глаз?

Кроме того, я очень не люблю, когда коллеги нарушают дедлайны. Это не только приводит к личному дискомфорту, но и сокращает мне время на обработку информации для конечного результата. Словом, я против того, чтобы моя работа зависела от других. Если вы узнали в моем описании себя, добро пожаловать в клуб инструктирующих и регламентирующих.

Инструкция или регламент — что выбрать

Чтобы понять, нужно ли мне зарегламентировать какой-то процесс, я проверяю, характерны ли для него три утверждения. Первое: эта задача каждый раз становится проблемой, если коллеги из других отделов вовремя не предоставляют информацию, пояснения, документы. Второе: я не могу выполнить задачу из-за отсутствия информации от других подразделений. И третье: срывы сроков вызывают у меня дискомфорт, накаляют обстановку в коллективе, могут привести к профессиональному выгоранию.

Если все утверждения верны, считаю, что инструкция или регламент необходимы. Но как выбрать, что именно нужно? Ведь инструкция и регламент не синонимы.

Инструкция — это упрощенное пошаговое описание действий, которые необходимы для выполнения конкретных задач. Обычно я оформляю инструкцию с помощью PowerPoint в свободном стиле. Добавляю графики, скриншоты, если уместно — описываю полезность использования. Направляю коллегам по электронной почте в формате PDF или размещаю на корпоративном портале. Из недавних открытий — онлайн-офис OnlyOffice. Удобно, что я могу разместить файл в общем доступе, а потом внести в него правки, и их увидят все пользователи инструкции. Такой же функционал есть, к примеру, в Google Документах или Яндекс Драйве — кому что нравится.

Регламент — это уже более детальная информация, описывающая не только этапы и процессы работы над задачами, но и последствия их невыполнения. Регламенты стоит подкреплять нормативкой либо внутренними положениями компании, которые закреплены приказами.

Мне доводилось работать как в небольших компаниях со штатом 10—15 человек, так и на предприятиях, где численность сотрудников превышает 150 человек, а организационная структура похожа на лозу винограда. Как правило, я была инициатором и автором именно инструкций. Считаю, что регламенты следует создавать уже на уровне линейного руководства. Это масштабная задача, которая выходит за пределы компетенции бухгалтера и даже главбуха.

Моя же цель состоит в том, чтобы сотрудники всех отделов, с которыми я взаимодействую, соблюдали дедлайны и не выдумывали на ходу новые «правила игры». И конечно же, важно не только составить саму инструкцию, но и сделать так, чтобы ее активно применяли на практике. Вот как я приноровилась это делать.

От слов к делу: какие разделы включить в инструкцию и как ее внедрить в компании

Для всех компаний алгоритм написания инструкций примерно одинаковый. Разница лишь в том, что чем больше отделов, тем более растянутыми во времени получаются процессы. Именно поэтому важно четко отражать в инструкции дедлайны для сотрудников, которые будут ею пользоваться.

Например, уже в самом начале работы я поняла, что в коммуникации с отделом продаж есть серьезные проблемы. Это мотивировало меня оперативно написать инструкцию и внедрить ее. Далее опишу основные разделы моих инструкций. А здесь смотрите памятку с критериями хорошей инструкции, которые я вывела для себя.

Термины, определения и сокращения. Здесь перечисляю наименования, которые использую в инструкции, а также расшифровку сокращений. Это очень важный пункт, который дает понимание сотрудникам других подразделений, что я имею в виду, когда использую тот или иной термин.

Общие положения. Кратко поясняю, для чего я создала инструкцию, описываю результат от ее применения.

Участники процесса. Описываю, на кого моя инструкция рассчитана, какова роль каждого участника.

Порядок выполнения процесса. Здесь начинается самое большое творчество. Привожу ситуации, с которыми сталкиваюсь при взаимодействии с конкретным структурным подразделением, указываю все этапы работы, называю ответственных. Мои личные примеры проблем, которые доставляют бухгалтерии сотрудники отдела продаж. Уверена, эти проблемы типичны и до боли вам знакомы.

Ответственность и контроль. Обычно такие пункты, как четкие дедлайны, возможные последствия в связи с нарушением сроков, я закрепляю в разделе «Порядок выполнения процесса». Но отдельным пунктом расписываю зоны ответственности, чтобы они не затерялись.

Заключительные положения и приложения. Здесь я могу указать условия, при которых в инструкцию могут быть внесены изменения и дополнения, отражаю прочие моменты, которые считаю важными. Прилагаю таблицы, схемы, дополнительные источники информации. Это необязательный элемент. К примеру, в моей инструкции по работе с отделом продаж их нет.

Когда инструкция готова, проверена и отредактирована, набираюсь терпения и выдерживаю момент адаптации сотрудников из других отделов. Перестаю быть информационным бюро, не трачу время на объяснения, а просто отправляю ссылку на инструкцию. Причем столько раз, сколько понадобится. Поверьте, это работает.

Даже к готовой инструкции иногда приходится возвращаться, и это важно. Своевременно вношу в нее изменения и довожу их до других отделов. Могут поменяться база, путь к тому или иному отчету, система CRM, в которой фиксировались процессы на момент подготовки инструкции, любые корпоративные ресурсы. Без своевременных поправок инструкция быстро устареет, а значит, перестанет работать.

Вместо заключения: как стопроцентно решать любые конфликты между отделами

А я все о наболевшем — о взаимодействии с отделом продаж, с которым бывает непросто, даже несмотря на инструкцию. Я все же считаю, что лучшим вариантом для решения конфликтов между бухгалтерией и продажниками стало бы внедрение промежуточного звена. Например, в компанию можно взять аккаунт-менеджера или создать отдел сопровождения клиентов. Они сняли бы задачи документооборота и другие боли с обоих отделов, предоставив каждому из них возможность заниматься только своим делом. Отделу продаж — продавать и приносить выручку, бухгалтерии — обрабатывать расчеты с контрагентами. К сожалению, для меня это пока только мечты. Поэтому отложу свои предложения по расширению оргструктуры компании и напишу очередную инструкцию, чтобы совершенствовать процессы.

Памятка. Критерии хорошей инструкции от бухгалтера Юлии Михайлюк

	Написана максимально просто, четко и ясно. Никакой размытости. Помним, что работники всех отделов, с которыми мы связаны, в первую очередь выполняют свои прямые обязанности. Многие из них не имеют и не должны иметь финансовое образование. И что для нас элементарно, для других абсолютно неочевидно. Хотим, чтобы нас понимали, — учимся объяснять.
	Приложены скриншоты и дополнительные пояснения. По моему опыту, скриншоты, примеры и другие пояснения уместны практически всегда. Даже очевидный пример может оказаться кстати. Тем более то, что бесспорно для вас, может быть открытием для другого человека.
	Раскрыты все зоны ответственности, приведены дедлайны. Всегда акцентирую внимание на том, как изменится в лучшую сторону жизнь компании, если все будут соблюдать договоренности. Обычно это очень классная мотивация для коллег — никому не нравится испытывать раздражение.
	Проведен краш-тест. Прежде чем выпускать свое детище в свет, даю посмотреть его коллегам из бухгалтерии и других отделов. Получаю обратную связь, по ее итогам корректирую текст. Идеально с первого раза не получается почти никогда, и это нормально.